木門廠家

眼下疫情剛過，了解到各行各業出現短時間的蕭條現象，我們都知道電子商務對經銷商的沖擊，本質上是搶走了經銷商的用戶，而不是客戶。換句話說，也就是搶走了消費者，而不是銷售網點。更形象點就是，線上線下的遭遇戰，線上沒有繳掉線下經銷商的器械，只是主力戰場突然被轉移，線下經銷商大張旗鼓、沿路奔襲撲了個空，打掃戰場時發現只干掉了幾個劫道的蟊賊，一干重武器都沒了用武之地。 

對于很多固守一隅、雄霸一方的門戶經銷商而言，曾經的資本就是組建的星羅棋布的零售終端，所謂“在好的地段、花多的錢、建漂亮的店”。這既是他們挾渠道以令廠家的底牌，也是他們挾壟斷以令消費者的資本。這些看家老底在信息化時代枯木逢春，經銷商資源整合的能力即將面臨新一輪市場考驗。我們今天就從信息平等、價值分享、端口開放三個方向的實際經銷商案例，看經銷商究竟應該如何整合下線資源。

一、信息平等

經銷商抱團過冬已經不是什么新話題，而抱團的目的也無非是化零為整、相互取暖，在整體的產業鏈上，形成較強的向上和向下的議價能力。傳統的經銷商抱團一直沒有跳出過價格這個圈圈。

但是工業時代的經銷商組織多是以工業思維、成本導向形成組織價值觀。這樣整合的經銷商組織，以標準化產品、大批量采購、整體性議價為操作原則，以此形成與企業討價還價的籌碼。強調對抗和博弈，雖然短期內形勢一片大好，但這樣的組織都無法長久生存。根本原因在于經銷商組織定位是純盈利機構，需要一定的費用維持，但是這種組織形成合力，就要求不同經歷的人用同一個思考邏輯來想問題，必然會出現見仁見智，在唯利是圖的組織建制下，集體利益很快就會瓦解為個人利益；其次，經銷商銷售的個頭、體量大小存在差異，在銷售進貨的利益分配和責任承擔上面也很難達成一致。

如某品牌企業河南區域經銷商為對抗強勢品牌，組建所謂的“歐盟”；浙江經銷商組建所謂的“浙盟”，在提出的要求得不到滿足時，就聯合起來進行集體抵制某品牌。這個事情在短時間內鬧得沸沸揚揚，但在實際運作中，以銷量博弈為建制原則的經銷商組織，很快就因個人利益分崩離析。

任何組織如果只產生銷量，而沒有黏性，土崩瓦解是遲早的事。黏性做好了，銷量自然來，這是一個先后的問題。

二、價值分享

經銷商資源整合，還有一個有效的方法就是股權捆綁。將每一個零售門店都變成股東，經銷商自然會拼了老命幫著賣貨。

湖南有家經銷商，規定下線網點中（優先社區網點），只要銷售其下轄各類品牌的年度總銷售額達到一定金額，并在配送區域（一般以社區為單位）承擔整體售后服務職能，零售商不用入資入股，任何門店都能成為這家貿易公司的“年度股東”（一年一制），參與年度分紅。達到金額的零售商們，每年年底參加年會，投票決定聘請哪家會計事務所審核財務報告，并公布分配結果。這家貿易公司的所有利潤都是賺在明處，承擔的責任，如墊資、庫存、配送、售后服務也擺在了明處。不怕零售商們知道底價，用經銷商自己的話說：“信息時代，誰還想賺信息不對稱的錢，誰就一定賺不到錢。”

整合零售商資源，如果還是只想著忽悠大家沖一把量，這樣的經銷商，思維意識大概還活在工業時代。信息時代，一定講究分享與開放，能藏著掖著的時代，已經離我們越來越遠了。

三、端口開放

平行整合同等體量、相同圈子經銷商資源，在細分的垂直品類上達成共識，并將重要的網點資源用信息系統串并聯起來。信息社會的平等，在某種程度上是指無差異的平等。但在目前的社會現實中，沒有相同體量、相同圈子的平等話語權，其實是偽平等。所以在過渡階段，比較折中的辦法就是，找相同圈子、相同體量的人一起合作。

河北、山東區域幾個相同體量的經銷商，由于都看好某品類的市場前景，通過朋友穿針引線、相互協商，共同投資了一家針對這個品類的合資公司。除了確定每家的保底銷量外，各方同意用投資加業績的方式，決定每年的分紅比例。各家經銷商將自己下轄的網點貢獻出來，納入銷售流水系統，并通過促銷刺激的方式鼓勵零售網點在平臺交易，迅速做大交易額，鋪就了通過銀行二次融資的基礎。

用細分市場的方式，聚焦品類，用合資配股的方式借道市場，既解決了消費者的品類認同，又解決了市場推力，這就是線上“小而美”市場的變種。

對于開始思考整合資源的經銷商而言，改變思維，更換觀念，才有可能抓住回歸實體店的二次整合機會。